Est-ce la crise, avec son cortège de suppressions d'emplois, qui a conduit à cette mobilisation ? Est-ce l'efficacité du lobby
relancé par les fédérations patronales de l'industrie ? Ou encore les convictions du président de la République, qui ne prise rien tant qu'une bonne visite d'usine, suivie d'une rencontre un
peu virile avec les syndicats ? Sans doute un peu des trois. Le résultat est là : désormais, le discours sur l'aspiration du pays à une société postindustrielle porteuse de modernité est
relégué aux oubliettes.
La France de 2010 n'éprouve plus aucune fascination pour « cool Britannia », ce pays rêvé de la finance heureuse et des emplois de services à gogo. C'est l'Allemagne, et son modèle industriel
résistant à la crise, qui suscite de nouveau l'envie, tandis qu'à Dreux, Philips met la clé sous la porte, tout comme Total à Dunkerque. En 2009, il y a eu 428 fermetures de sites industriels
pour 215 projets d'usines nouvelles. Comment stopper l'hémorragie ? A l'issue des Etats généraux de l'industrie, dont les travaux commencés en novembre se sont achevés le 25 janvier, Nicolas
Sarkozy doit prochainement définir une « nouvelle politique industrielle » qui pourra s'appuyer sur une partie des moyens dégagés par le grand emprunt national. Une façon de placer la seconde
moitié de son mandat sous le patronage du général de Gaulle et de Georges Pompidou, pères de ces grands programmes industriels qui continuent à produire emplois et succès commerciaux :
industrie nucléaire, aéronautique, fusée Ariane, TGV, autoroutes. Coordonnés par le très gaulliste Jean-François Dehecq ancien PDG de Sanofi -Aventis, les Etats généraux concluent à la
nécessité de revenir à une politique de grandes filières nationales.
Plans coûteux
Mais les recettes ne peuvent pas être les mêmes que dans les années 1960. La construction européenne interdit désormais aux Etats d'accorder des subventions à leurs industries, comme l'ont fait
les grands plans gaullistes et pompidoliens. Et tant mieux, car tous n'ont pas eu le même destin heureux : le plan calcul, le plan machine-outil ou, plus tard, le plan composants électroniques
(sous François Mitterrand) ont coûté des milliards, sans grand résultat.
Même sans la contrainte bruxelloise, l'interventionnisme d'Etat est loin de faire l'unanimité, comme le montre la parution d'une biographie dérangeante de Colbert, l'inventeur de la politique
industrielle (Colbert, la vertu usurpée, éd. Perrin), écrite par François d'Aubert, qui dirigea dans les années 1980 une commission parlementaire sur les errements de l'Etat dans le
scandale du Crédit lyonnais. Ce livre, qui ambitionne de remonter « aux sources du mal français », peut avoir valeur d'avertissement.
Sans parti pris idéologique, on peut constater que, depuis les Trente Glorieuses, les positions industrielles de la France se sont considérablement dégradées. Comparé à l'Allemagne, l'Hexagone
a perdu beaucoup de terrain (voir graphiques ci-contre), et la crise n'a fait qu'accentuer les difficultés de ses industriels. En l'espace de dix ans, 500 000 emplois ont été détruits
dans les usines, et la part de la France dans les exportations de l'Union européenne vers le reste du monde a reculé de 40 %. Quant à la rentabilité des entreprises industrielles françaises
(mesurée en excédent brut d'exploitation), elle a été divisée presque par deux.
Lobbying intensif
« Il n'y a pas dans notre pays de déclin irréversible de l'industrie », veulent pourtant croire patronat et syndicats de la métallurgie et de la chimie (excepté la CGT), dans une lettre
commune adressée à Nicolas Sarkozy le 15 décembre. Dans ce texte, les partenaires sociaux se félicitent de « la prise de conscience renouvelée, après les excès financiers, que l 'industrie
est au coeur de la richesse du pays et de ses habitants », et soulignent qu'« une nouvelle politique industrielle doit pour réussir s'appuyer sur un contrat social renouvelé
».
Cette initiative inédite est une illustration du lobbying intensif des intéressés. A leur tête, Yvon Jacob, 67 ans, le puissant président du Groupement des fédérations industrielles (GFI), issu
de la métallurgie. L'ex-PDG de Legris Industries a longtemps prêché dans le désert, quitte à se faire traiter de « ringard »« l'entreprise sans usines ». Dès la campagne
présidentielle de 2002, il a tiré la sonnette d'alarme, en vain. En 2005, candidat malheureux à la présidence du Medef, il est battu par Laurence Parisot, soutenue par Michel Pébereau et Claude
Bébéar, figures de la banque et de l'assurance. Tout un symbole.
Lors de la présidentielle de 2007, Yvon Jacob et ses amis reviennent à la charge. Mais cette fois ils tiennent la corde. « Nous avons montré ce que le déclin de l'industrie coûtait et
allait continuer à coûter,Et je dois dire que nous avons été entendus par les trois principaux candidats. »
Probable successeur d'Yvon Jacob à la tête du GFI, Pierre Gattaz, 50 ans, a lui aussi joué son rôle dans cette offensive. Actuel président de la Fédération des industries électriques,
électroniques et de communication (Fieec), le PDG de Radiall est un familier des organisations patronales, puisque son père, Yvon Gattaz, a été président du CNPF (l'ancêtre du Medef) entre 1981
et 1986. Ce chef d'entreprise au tempérament passionné ne s'est pas contenté de faire plancher les adhérents de la Fieec pour proposer, dès juin 2008, « une stratégie industrielle pour les
marchés du futur ». Il a pris sa plus belle plume pour écrire un livre (Le Printemps des magiciens, Nouveau Monde éditions) à la gloire de l'industrie et de « ces hommes et
ces femmes qui transforment du sable en semi-conducteur, du carbone en avions, des rayons de soleil en énergie, et qui peut-être transformeront un jour de l'eau en carburant... »
Le président de la République, lui, n'a pas eu besoin de lire la prose de Pierre Gattaz, car on le sait persuadé que l'industrie est un élément-clé de la puissance d'un pays, et que l'Etat est
fondé à intervenir si nécessaire. Une conviction qu'il avait mise en pratique à Bercy en 2004, lorsqu'il s'agissait de sauver Alstom, ou d'éviter une OPA du suisse Novartis sur Sanofi -
Aventis. Il ne se cache pas d'avoir « en travers de la gorge » la cession de Pechiney en 2003, suivie de son dépeçage.
Fonds souverain
La création du Fonds stratégique d'investissement (lire page 59) est censée répondre à ce souci de ne pas voir des pans entiers de l'industrie française partir entre des mains
étrangères. La première prise de participation du FSI a d'ailleurs été pour STX France, les anciens Chantiers de l'Atlantique, passés sous contrôle sud-coréen : pour Nicolas Sarkozy, tous les
moyens de transport, maritimes, terrestres ou aériens, sont stratégiques. Tout comme l'énergie : c'est ce qu'il a signifié en choisissant le tandem Alstom-Schneider Electric pour reprendre
l'activité de transmissions et distribution (T&D) d'Areva, plutôt que l'américain General Electric ou le japonais Toshiba.
Comment aller plus loin, désormais ? Sur les nombreuses idées remontées des Etats généraux de l'industrie, on peut en retenir quatre. Première piste : la baisse des coûts de production. «
Le sujet central, c'est la dégradation de la compétitivité de l'industrie française, souligne Yvon Jacob. Si nous avions gardé la même position qu'il y a dix ans, nous aurions
enregistré, l'an dernier, 100 milliards d'euros de plus de ventes, et cela aurait rapporté de 30 à 40 milliards de plus à l'Etat. » La suppression de la taxe professionnelle correspond
d'ores et déjà à cette demande, et favorisera peut-être l'émergence d'un mouvement de relocalisations (lire page 61). Mais c'est maintenant le dossier des charges sociales que
voudraient ouvrir les industriels, notamment celui des allocations familiales.
Deuxième piste : les financements à long terme, quasiment introuvables en dehors de l'appel au marché. Christian Estrosi, le ministre de l'Industrie, évoque volontiers la création d'une «
banque de l'industrie »,
Autre voie à explorer : l'innovation, qui seule permet de mettre au point des produits compétitifs. Pour que l'industrie française monte en gamme, Pierre Gattaz propose de partir « des
besoins sociétaux », tels que la sécurité, la santé ou le développement durable. Mais attention, prévient Yvon Jacob, il ne s'agit pas de réaliser une politique sélective : «
L'industrie est un tout, et il ne peut y avoir d'espace ou d'aviation s'il n'y a pas de mécanique ou d 'industrie électrique forte. »
Jouer collectif
Enfin, dernière source de réflexion, la création de filières, ou d'« écosystèmes ». Christian Estrosi s'en est déjà expliqué : il s'agit, pour lui, de « créer de
nouvelles relations entre donneurs d'ordre et sous-traitants »,« Dès le départ, la voiture électrique Zoe, que Renault construira à Flins, aura 40 % de pièces produites en France
», se réjouit-il.
Une façon de signifier que, désormais, l'équipe France doit jouer collectif, à domicile comme à l'extérieur. Ce sera peut-être le plus difficile à imposer, comme en témoigne le récent échec du
nucléaire à Abou Dhabi (lire ci-contre). La discipline est souvent ce qui fait le plus défaut aux défenseurs des couleurs françaises.
par ceux qui ne juraient que par
raconte-t-il. mais les intéressés préféreraient le rétablissement des prêts bonifiés, des prêts participatifs, ainsi qu'une meilleure canalisation de l'épargne des Français vers l'industrie. en
incluant l'ensemble des partenaires en amont des grands projets, à la japonaise.
Le gouvernement veut faire grossir les PME
C'est le nouveau béguin de l'exécutif. Le mantra du président Nicolas Sarkozy. La ministre Christine Lagarde a promis d'en faire sa priorité. Le secrétaire d'Etat Hervé Novelli s'y intéresse depuis des lustres. Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont presque détrôné PME, autoentrepreneurs et grands groupes dans les discours présidentiels : « Trop de champions industriels préfèrent investir et produire à l'étranger alors que les ETI créent des emplois en France », martelait encore Nicolas Sarkozy le 5 octobre devant la CGPME. Qui sont donc ces champions taille médium ? Selon le décret du 18 décembre 2008, les ETI sont des entreprises entre 250 et 5 000 salariés, et entre 43 millions et 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires. « C'est la taille naturelle d'une entreprise qui a réussi », décrypte Yvon Gattaz, président d'Asmep-ETI et « père » du concept d'ETI. Une arme redoutable, surtout : ces entreprises représentent un tiers des exportations et près de la moitié des dépenses de R&D. « Elles sont à la fois performantes sur l'innovation, l'investissement et la conquête des marchés export, détaille le sénateur Bruno Retailleau, qui a remis mercredi 17 février un rapport sur le sujet à François Fillon. Une grosse partie de notre déficit commercial s'explique par le manque de sociétés de cette taille. » Le problème, c'est qu'elles ne se bousculent pas sur le territoire français : Ernst & Young en a recensé 5153, deux fois moins qu'en Allemagne (ensemble appellé le Mittelstand) et au Royaume-Uni. Pis, selon le comptage de Bercy, moins de 1 000 sur les 4 700 répertoriées seraient vraiment indépendantes des grands groupes. Nicolas Sarkozy a donc fixé des objectifs ambitieux au gouvernement : d'ici à 2012, créer 2 000 entreprises de plus de 500 salariés. Un chiffre que les experts jugent irréaliste. « Il s'agit plutôt de favoriser la croissance de PME qui se heurtent à un plafond de verre, assure Bruno Retailleau. On ne va pas s'engager dans une extension aux ETI des mesures pour les PME. » Le rapport Retailleau suggère plusieurs mesures : en particulier, simplifer les guichets publics, réduire l'impôt sur les sociétés pour les bénéfices affectés à l'autofinancement, et enfin donner de la visibilité aux entreprises en instituant une charge fiscale fixe sur trois à cinq ans. De quoi favoriser l'émergence d'un Mittelstand à la française ? « Il faut aussi un changement culturel dans les relations entre grands groupes et sous-traitants, pointe Bruno Retailleau. On ne peut plus accepter les pratiques de prédation des grandes sociétés, il faut suivre l'exemple de la solidarité des filières industrielles allemandes. » Dernière proposition du rapporteur : créer un médiateur de l'entreprise.
La France des grands contrats réinvente la machine à perdre
Une « humiliation d'Etat » : ainsi Nicolas Sarkozy a qualifié l'échec cinglant de la filière nucléaire française à Abou Dhabi. Personne n'aurait imaginé qu'après ce Waterloo Anne Lauvergeon (Areva) et Henri Proglio (EDF) se chamailleraient publiquement. Convoqués par François Fillon, ils se sont quittés sur le perron de Matignon sans un regard. « Les protagonistes de la filière nucléaire française, jadis exemplaire, sont en train de se suicider », affirme Ladislas Poniatowski, président (UMP) du groupe d'études de l'énergie au Sénat. L'échec à Abou Dhabi est loin d'être unique. Où qu'on regarde, la France des « grands contrats », qui mêlaient technologie, investissement public et soutien politique, a disparu. Prenez Dassault : en trente ans, pas un Rafale exporté. Après les échecs en Corée du Sud, aux Pays-Bas et à Singapour, celui encaissé au Maroc peu après l'élection de Nicolas Sarkozy a été cinglant. Emblématique des carences de l'organisation politico-administrative à l'export, avec des offres à des prix différents présentées par Dassault et par l'administration. Et voilà que le contrat au Brésil, donné comme acquis par Nicolas Sarkozy, est remis en cause. Prenez le TGV, fleuron de l'industrie française il y a dix ans. C'est à Siemens que la Chine a confié la maîtrise de ses trains entre Pékin et Shanghai, et depuis peu entre Canton et Wuhan, la ligne la plus rapide (350 kilomètres-heure) et la plus longue (1068 kilomètres) du monde. Le train antisismique japonais pourrait s'imposer en Californie en raison des dissensions entre Alstom et la SNCF. Prenez l'aéronautique, où le leadership européen de la France était incontesté. L'Allemagne y a pris un poids prépondérant à Airbus. Et l'échec de l'avion de transport militaire est dû à l'incapacité de mettre au point des moteurs turbopropulseurs aux performances conformes aux engagements. Alors que l'Inde vient d'annuler sa commande pour six A 330 ravitailleurs, probablement au profit d'Iliouchine russes, bien moins chers, le fabuleux contrat de l'armée américaine ira sans doute à Boeing. Et dans l'espace, si Ariane V reste un succès, l'Agence spatiale européenne (ESA) a dû faire de la place à Soyouz, plus économe, à Kourou. Dernière déconvenue, Galileo : l'ESA a retenu l'allemand OHB au détriment d'Astrium, filiale d'EADS, pour fabriquer 14 des 22 satellites prévus... Bref, les piliers industriels de la France à l'international s'effondrent les uns après les autres. Produits trop sophistiqués, croissances externes mal gérées, sous-investissement expliquent en partie ce déclin. Mais il est surtout dû à l'absence de réel soutien des politiques, plus soucieux de communication que d'efficacité.
Le FSI tisse un filet de soutien aux entreprises
Notre pays doit pouvoir continuer à « construire des bateaux, des voitures et des avions ». En octobre 2008, Nicolas Sarkozy
lançait le Fonds stratégique d'investissement (FSI). Codétenu par l'Etat et la Caisse des dépôts, qui apportaient chacun 10 milliards d'euros sous forme de participations et de cash, le « fonds
souverain à la française » a d'abord suscité un scepticisme général. L'opposition redoutait une créature au service de l'Elysée. Les chefs d'entreprise, aux abois, se plaignaient d'être
éconduits. Un an plus tard, le FSI a injecté 1,4 milliard d'euros dans l'économie réelle, et cet acteur est entré presque naturellement dans les moeurs du business.Dès la création du FSI, les
actionnaires ont envoyé un signal fort en choisissant un industriel pour le diriger. Gilles Michel a déjà mis les mains dans le cambouis : formé à l'école Saint-Gobain, il a dirigé plusieurs
usines et filiales de matériaux de construction avant de rejoindre Peugeot Citroën pour s'occuper des plates-formes de production. Il connaît les contraintes des investissements industriels.
Pas question de faire des allers-retours en quelques mois, le FSI s'est fixé un objectif minimal de cinq à sept ans. « Nous avons un horizon de long terme, explique Gilles Michel. Et nous
adaptons le temps financier au temps industriel, et non l'inverse. » Autre règle du jeu : le fonds reste minoritaire. Il n'a jamais pris plus de 20 % de participation. « C'est un actionnaire
actif mais non interventionniste », affirme Patrick Daher, PDG du groupe Daher, qui a ouvert son capital fin 2008. Enfin, le FSI, sans dettes, peut se passer de rentrées d'argent régulières. «
Comme nous n'utilisons pas l'effet de levier, nous n'attendons pas les mêmes taux de retour sur investissement que les fonds classiques », confirme Bertrand Finet, son directeur et membre du
comité exécutif. Cet appétit modéré rassure. Bruno Vanryb, PDG d'Avanquest Software, a présenté l'été dernier, avec succès, une candidature pour sa société : « La plupart des investisseurs
exigent des retours délirants. Les équipes du FSI sont moins déconnectées de la réalité de l'entreprise que le reste de la finance. » On l'aura compris, le FSI n'a rien à voir avec un fonds de
LBO. Mais il n'est pas non plus un organisme de mécénat public. L'objectif à atteindre est la rentabilité, comme l'explique Agnès Pannier-Runacher, directrice de la finance et de la stratégie
de portefeuille : « Nous devons être capables de vivre sans redemander de l'argent à nos actionnaires. Au surplus, nous devons être très responsables, car nous gérons de l'argent public. » Le
FSI a donc vocation à prendre des participations dans des sociétés qui, malades, ne sont pas pour autant condamnées.
Rigueur sélective
« Nous ne financerons pas tous les canards boiteux de l'économie », avait averti Nicolas Sarkozy. « Je suis conscient que nous sommes attendus, confirme Gilles Michel. Mais nous n'investissons
pas sans perspective. Nous ne sommes ni un organisme de restructuration d'Etat ni un organisme de crédit subventionné. » Il faut donc s'assurer de la viabilité de l'entreprise, comme dans les
fonds classiques. « La façon dont nous instruisons les dossiers est exactement la même, due diligences [audits préalables. NDLR], négociations, utilisations de conseils en stratégie, de
banquiers et d'avocats-conseils, etc. », assure Bertrand Finet. Mais à la différence des autres fonds, le FSI se fait un devoir de traiter toutes les demandes : « Nous ne pouvons pas nous
permettre de regarder les dossiers avec des a priori négatifs. Et quelle que soit notre décision, elle doit être argumentée. »Une forme de rigueur dont Michel Bouvard, président de la
commission de surveillance de la Caisse des dépôts, se félicite : « Sur le dossier Heuliez, pour lequel l'opposition comme la majorité poussaient à investir, le FSI s'en est tenu aux aspects
industriels et aux capacités financières du repreneur. » Gilles Michel a résisté aux pressions : « Le FSI n'intervient pas seul mais en complément du repreneur désigné par le tribunal de
commerce. Cela fait sept mois qu'il a pris des engagements, il doit les tenir ! Quand cet argent sera débloqué, nous débloquerons le nôtre. » Ni fonds spéculatif ni pompier de service, le FSI a
trouvé sa voie.
La relocalisation en quatre points cardinaux
Serait-il tendance de revenir au pays ? « En France, sur cent entreprises qui ont délocalisé, cinq à dix reviennent », estime
Olivier Bouba-Olga, économiste à l'université de Poitiers, sachant que « les délocalisations sont moins massives qu'on ne l'imagine. » Pas encore un phénomène. Mais un début d'inversion de
tendance. Les décisions de filer en Asie ou ailleurs prises à la va-vite sous la pression réelle ou supposée des actionnaires ou des donneurs d'ordre sont moins courantes qu'au début des années
2000. Souvent en raison d'un mauvais retour d'expérience. Alors que les rapports sur la perte de compétitivité française pleuvent sur les bureaux ministériels, quatre patrons expliquent comment
et pourquoi ils sont revenus au Made in France. Qualité, proximité, innovation, communication. Il existe au moins quatre bonnes raisons économiques de revenir à la maison. Et d'en faire un
combat.
1 Des soucis de qualité
LE CAS GANTOIS
- L'un après l'autre, Corinne Oddo rentre de petits rectangles de métal tissé dans un engin qui recrache des cylindres. A côté d'elle trône une grosse machine, noire et graisseuse. Elle la
regarde, nostalgique. Elle se dit « contente », bien sûr, du retour ici, à Saint-Dié (Vosges), des métiers à tisser le métal et autres mécanismes, délocalisés en 2003 en Roumanie. A la fin de
l'an dernier, le métallurgiste Gantois a fermé ses deux usines roumaines et rapatrié 24 machines. Pourtant, ça lui fait tout drôle. Elle pense à son ancienne collègue, Corinne elle aussi.« Elle
était tout le temps sur ce poste. » L'engin a été remis à la même place. « On s'entendait bien. Après la délocalisation, elle a été licenciée. Elle a eu un bébé et elle est toujours à la
recherche d'un travail. » Elle se met à rêver : « S'il y avait beaucoup d'activité, on pourrait rappeler les anciens... » C'est encore loin d'être le cas. La relocalisation a mis 1 70 salariés
roumains au chômage et juste permis d'éviter à Saint-Dié un plan social d'« une trentaine de personnes » sur 290, estime Marc Toillier, le directeur général. La relocalisation, c'est lui.
Arrivé à Gantois en décembre 2008, il découvre les problèmes de qualité des produits roumains : à un point tel que les filtres pour les airbags de voitures fabriqués à l'Est doivent être
vérifiés un à un à Saint-Dié, avant d'être livrés au donneur d'ordre. Début 2009, il voit aussi les commandes chuter de moitié en Roumanie. Marc Toillier sort alors sa calculette. Le coût de la
main-d'oeuvre est censé atteindre 30 euros l'heure à Saint-Dié, contre 6 euros à Timisoara. Il ajoute au chiffre roumain le prix d'une moindre productivité constatée de 40 %. Plus celui d'un
encadrement deux fois plus important. Plus le coût des 20 % de rebuts. Plus le transport et les frais de structures (locaux, frais administratifs...). La main-d'oeuvre roumaine bondit soudain à
36 euros l'heure. La démonstration est limpide. Selon Marc Toillier, la délocalisation a fait perdre 5 millions d'euros sur six ans à Gantois, qui a réalisé 76 millions d'euros de chiffre
d'affaires en 2008. « On n'a pas pu transférer le savoir-faire de Saint-Dié. » Il en est persuadé, « délocaliser des produits avec une technologie pointue comme le tissage du métal est
impossible ».
2 Des retards de livraison
LE CAS PEG
- Alain Comalada n'a toujours pas digéré le coup de l'avion à 28 000 dollars. C'était le 10 novembre. Ce jour-là, le PDG de la société PEG se renseigne sur la livraison de ses 15 000 oreillers
chinois. Son client, un grand distributeur français, les attend dès le 27. Etant donné les vingt jours de bateau et le temps de vérification dans son usine normande, la commande devrait se
situer en pleine mer, à bord d'un bateau, quelque part entre Hangzhou et Le Havre. Stupeur. Contrairement à ce que les fabricants chinois lui ont assuré, le patron découvre que ses polochons
sont bien prêts mais toujours à quai. Paniqué, il imagine déjà le montant des pénalités de retard. Son client est intraitable, il le sait. Colère, énervement, menaces... Il obtient finalement
des Chinois l'envoi de la marchandise par avion-cargo. La totalité du coût lui est facturée, 28 000 dollars donc. Soit, selon le cours du change à l'époque, près de 19 000 euros.Fini, les
sueurs froides dues aux retards. Le patron de cette entreprise familiale veut oublier la Chine : « Je n'ai eu que des tuiles là-bas. » Et la qualité n'est pas là pour rattraper les problèmes de
transport : oreillers plats, tachés, trop petits, trop grands... Alain Comalada est en train de rapatrier toute la production d'oreillers et couettes synthétiques. Il a fait construire une
machine qui produit de la microfi bre et installé une nouvelle usine à Varneville, dans la région dieppoise, à quelques kilomètres de l'ancien site. La relocalisation a débuté en avril 2009 et
devrait s'achever fi n février. La production sera alors à 100 % normande, contre 80 % auparavant. En revanche, la matière première, le tissu, vient toujours d'Inde, du Pakistan et de Chine. «
Je peux relocaliser, car la part de main-d'oeuvre dans mes coûts atteint 10 %. Rien à voir avec la confection, où elle dépasse les 50 %. » En huit ans, le chiffre d'affaires de cette société de
100 salariés a presque triplé, de 8 millions d'euros à 22 millions. Et l'an dernier, Alain Comalada a embauché dix personnes grâce à la relocalisation. Une belle année de crise.
3 Des difficultés à innover
LE CAS ATOL
- C'est le Monsieur Relocalisation de l'Hexagone. Directeur général délégué d'une coopérative de 600 salariés, l'opticien Atol, Philippe Peyrard a transformé son histoire en combat. Avec
Majencia et Carglass, autres sociétés à être revenues en France, il a créé l'association Cedre. Il rencontre des politiques, tel Patrick Devedjian, ministre de la relance, ou Yves Jégo, chargé
d'une mission sur « la marque France ». Il multiplie les plateaux télé, les interviews... Avec pour objectif d'informer ses confrères et de demander un soutien de l'Etat (lire encadré
ci-contre).En 2003, Philippe Peyrard se tourne vers l'Asie « par dépit ». Dans la vallée de Morez, connue dans le Jura pour sa lunetterie, aucun fabricant ne croit en lui et en ses projets.
Atol, distributeur jugé trop petit, ne compte alors que 250 points de vente, contre 750 aujourd'hui. Direction la Chine pour trouver des fournisseurs. Il y découvre les problèmes de
compréhension, de livraison. « Fin 2004, je refais le tour des popotes, explique-t-il. Cette fois, un fabricant à Morbier trouve que mon réseau prend corps et se lance avec nous. » Une première
collection Made in Jura sort en 2005. Vendue 135 à 140 euros, la paire dépasse à peine les 130 euros des montures chinoises mais ne compense pas la hausse du coût de main-d'oeuvre.Philippe
Peyrard décide alors que cette relocalisation rimera avec innovation. « Les Chinois sont doués pour copier, pour améliorer les produits, mais pour innover, ce n'est pas encore ça... » Il en
fait le pari, Atol va dénicher la trouvaille de génie qui attirera les foules et lui permettra d'augmenter ses prix. En 2007, l'idée surgit enfin : la monture interchangeable, « un bijou de
technologie avec 250 opérations pour le réaliser », qui passe à 200 euros. Il pensait trouver plus tôt. « Nous avons perdu 400 000 à 500 000 euros par an. Heureusement, nous sommes une
coopérative, aucun banquier ne nous demandait de résultats au jour le jour. » Une seconde gamme de montures modulables, baptisée Adriana Karembeu, est sortie début février. Elle a permis de
sauvegarder ou de créer 25 emplois. « Si on investit dans l'innovation avec un produit «extraordinaire», l'axe de comparaison ne peut plus être le prix. » Les délocalisations perdent alors leur
raison d'être. Concernant les produits de base, la logique est différente : Philippe Peyrard s'en vante moins, mais, pour ses montures en marque propre, il réalise encore 30 % de sa production
en Chine.
4 Un argument marketing
LE CAS MAINTAG
-Bruno Lo-Ré s'excuse pour sa mine de « jet laggé ». Le président de Maintag, société spécialisée dans les puces de radio-identification (RFID), vient d'atterrir des Etats-Unis, où, en cinq
jours, il a parcouru 5 000 kilomètres en voiture. Apparemment, il lui en faut plus pour l'épuiser, tout à l'excitation qu'il est de son programme du lendemain, le 19 janvier. « Nous allons
annoncer la signature d'un contrat non pas avec un gros client mais avec un mas-to-donte : Airbus. » Grâce aux tags RFID de Maintag (associé à l'américain Tego), l'historique de chaque pièce
d'un A 350 sera ainsi connu, de sa conception au dernier entretien. Deuxième bonne nouvelle, il diminue sa production asiatique, qui atteint 80 % du chiffre d'affaires, espérant tendre en deux
ans vers 10 % : « Je n'envisageais pas de faire des tags entièrement délocalisés pour Airbus, j'ai énormément souffert de problèmes de qualité en Chine. » La puce et l'antenne sont toujours
fabriquées à l'étranger, mais l'assemblage se fait à Saint-Ouen-l'Aumône, près de Paris. Maintag y travaille avec d'autres entreprises, détenues par son actionnaire, le groupe VDMI.Après s'être
rendu compte qu'il faisait de la relocalisation comme monsieur Jourdain de la prose, Bruno Lo-Ré a décidé d'en faire un argument marketing. Christophe Bonnet, ami et coach, s'en charge.« Je
pense qu'on peut générer de l'activité en vantant notre label Made in France. » Ce sera le grand thème de l'inauguration du site de Saint-Ouen en avril. « Quand je dis que je fais de
l'industrie en France, je ne suis pas fou, juste en avance, explique Nicolas Bara, patron de VDMI. Je discute avec d'autres business angels, nous réfléchissons à la création d'un fonds spécial
Made in France. » Bruno Lo-Ré, un brin frustré, remarque : « Aux Etats-Unis, nous aurions déjà cinq ou six investisseurs autour de nous... » Mais après une année difficile, il espère au moins
doubler son chiffre d'affaires en 2010, à 2 millions d'euros, et va faire croître sa société de 15 à 20 personnes. L'année démarre sous de bons auspices. C'est que ce défenseur de l'industrie
hexagonale a de bonnes lectures : sur son bureau est posé un livre, L'Art de la guerre, de Sun Tzu. Des préceptes 100 % chinois.
Une prime un peu voyante
Le gouvernement a choisi sa carotte. En octobre, le ministre de l'Industrie, Christian Estrosi, avait parlé de prime à la relocalisation, sujet populaire en temps de crise. Bercy vient de mettre 185 millions d'euros sur la table pour financer des avances remboursables. La somme est issue du grand emprunt, comme le précise le projet de loi de finances rectificative pour 2010, présenté le 20 janvier. Selon le ministère de l'Industrie, ce montant sera versé sur trois ans. Les avances seront distribuées aux entreprises de moins de 5 000 salariés qui relocalisent, seulement si elles investissent en rentrant. L'avance, calculée selon l'investissement rapatrié, pourrait atteindre 5 à 10 millions d'euros par PME. Il faudra créer ou préserver de l'emploi, la décision n'est pas arrêtée. Sous 250 salariés, il n'y aura pas d'autre condition, mais les PME de 250 à 5 000 salariés devront investir dans des zones donnant déjà droit à la prime d'aménagement du territoire. En clair, des bassins à revitaliser. Le ministère aimerait aussi inciter à la non-délocalisation avec une avance aux entreprises ayant ficelé un projet de production à l'étranger si elles reviennent en arrière. Le ministère cherche encore le truc pour éviter l'effet d'aubaine. Juriste et membre de l'association Cedre, qui milite pour des aides à la relocalisation, François Gagnaire reste sceptique. L'association proposait d'étendre simplement la prime d'aménagement du territoire aux entreprises qui relocalisent. Sans faire de ramdam. « Pourquoi créer un dispositif spécial qui risque de provoquer l'attrait de nos partenaires européens et les pousser, telle la Roumanie, à faire de même pour attirer les entreprises ? »
Le luxe maintient sa vitrine française
Avenue Montaigne, la maison Christian Dior a offert le 25 janvier à 520 privilégiés son défi lé haute couture. Vingt-quatre
modèles représentatifs d'un savoir-faire inégalé. Peu importe que le créateur John Galliano ne soit pas français, pourvu que ses robes le soient. « L'ancrage d'une marque dans son pays
d'origine est fondamental, résume François-Henri Pinault, président de PPR, actionnaire majoritaire de Gucci Group, concurrent de Dior. C'est un gage de qualité. »Pas question que la haute
couture ou la haute joaillerie dérogent à ce dogme. Chez Cartier ou Boucheron, les diamants et rubis sont sertis dans des ateliers maison. Comme les robes de soirée de Givenchy ou de Jean Paul
Gaultier, coupées, cousues, brodées sur place. Pour conserver le savoir-faire français, Chanel rachète depuis 1996 la fine fleur des métiers d'art, fournisseurs de ses propres collections ou de
ses concurrents. Ainsi, le plumassier Lemarié, le brodeur Lesage, le chapelier Michel et bien d'autres gravitent désormais dans l'orbite du couturier. Qui organise chaque année, un jour à New
York, un autre à Tokyo, un défilé de leurs créations, histoire de convaincre les riches clientes des prix pratiqués.
Façonniers en crise
Hermès, de son côté, est entré au capital de la cristallerie Saint-Louis, du bottier John Lobb ou encore du tisseur Perrin. « S'il y a une industrie qui défend le savoir-faire français, c'est
bien le luxe, s'exclame Elisabeth Ponsolle des Portes, déléguée générale du Comité Colbert, qui regroupe plus de 70 maisons de luxe. Entre 2000 et 2005, 22 sites de production ont été créés.
»L'appréciation est nettement moins euphorique du côté des façonniers. « Les sous-traitants souffrent. Les donneurs d'ordre prospèrent alors que nous mourons », assure l'un d'eux. S'il refuse
d'être cité, c'est par crainte de perdre ses derniers clients. Les statistiques lui donnent raison : ces cinq dernières années, les entreprises qui travaillent à façon pour le luxe ont vu leurs
effectifs chuter de 70 % et leur chiffre d'affaires de 66 %. Et la fermeture de la maison Lacroix ces derniers mois s'est soldée par une nouvelle diminution de la charge de travail, mais aussi
par des dettes. « Le nombre d'articles de prêt-à-porter féminin produits dans l'Hexagone a été diminué par six entre 1 998 et 2007 », confirme Jacques Carles, président du Centre du luxe et de
la création. Du coup, Christian Estrosi, ministre de l'Industrie, prépare un plan de renforcement de la compétitivité du secteur : « Un million d'euros sur deux ans, financé à moitié par le
ministère, à moitié par l'Union française des industries de l'habillement », souligne-t-il.
Débuts de délocalisation
Un coup de pouce, comme pour les autres secteurs livrés à la mondialisation... « Les délocalisations dans le luxe sont
longtemps restées des pratiques inavouées, remarque Maxime Koromyslov, professeur de marketing à l'ICN Business School de Nancy-Metz. Désormais, on sait que certains produits, souvent d'entrée
de gamme, sont fabriqués à l'étranger. » Un jugement partagé par Bernard Malek, associé au cabinet de consultants Roland Berger : « Pour optimiser quelques étapes de fabrication, il est
possible de les faire réaliser ailleurs qu'en France, mais encore faut-il rester cohérent avec l' ADN de la marque. » Les souliers Louis Vuitton sont désormais piqués dans une usine de
Pondichéry, quelques modèles de sacs Céline sortent d'usines chinoises, les jeans Dior viennent de Turquie... Et les coussins de Jean-François Lesage, fils de François, sont brodés en Inde, à
Madras. Pour une qualité irréprochable mais des salaires sans commune mesure.Le phénomène, difficile à quantifier, resterait marginal. Car dans le luxe plus qu'ailleurs, fabriquer français est
un atout commercial. Mais, dixit Yves Jégo qui planche sur le sujet à la demande du président de la République, le Made in France souffre de « faiblesses » et est « très difficile à contrôler
». Et le secteur délocalise assez pour que Jacques Carles s'en inquiète : « Les délocalisations sont source de coûts indirects insuffisamment pris en compte, comme les risques sociaux, les
transferts de compétences, la perte de savoir-faire. Mieux vaudrait privilégier une approche à long terme, plutôt que de céder à des avantages fugitifs. »
L'acoustique, fierté nationale mondialement saluée
En l'an 2010 après J.-C, toute la hi-fi Made in France a été engloutie sous la vague des fabricants asiatiques. Toute ? Pas tout à fait. Une poignée de spécialistes des enceintes acoustiques résiste encore à l'envahisseur. Pas vraiment une sinécure, mais le choix stratégique est clair : Focal JMlab, leader français du secteur avec 20 millions d'euros de chiffre d'affaires et 200 salariés, fabrique 85 % de ses enceintes et équipements de son pour voitures à Saint-Etienne. « Sur le créneau du haut de gamme, on ne peut pas vendre à des mélomanes des produits faits en Chine, explique Jacques Mahul, président du groupe stéphanois. Les clients, et notamment les Asiatiques à fort pouvoir d'achat, achètent autant la France qu'un produit technique. »Il faut dire que le pays du fromage et du vin rouge peut aussi s'enorgueillir d'un sacré héritage dans l'acoustique haut de gamme. Dans les années 1970-1980, deux sociétés françaises, Siare et Audax, figuraient parmi les leaders européens des enceintes. Une école de bidouilleurs du son qui a formé ou inspiré bon nombre des spécialistes actuels, comme Michel Visan (Davis Acoustics) ou Renaud de Vergnette (Triangle). Mais la French Touch du son ne concerne pas que les enceintes : basée près de Carcassonne, la marque d'amplificateurs Jadis s'est imposée comme une référence sur le marché de niche des amplificateurs à tubes, un must des mélomanes insatisfaits des performances des modèles à transistors. Plus de 200 entreprises seraient présentes sur le secteur du son haut de gamme, des TPE pour la plupart.Le point commun de ces acteurs de niche ? Un choix stratégique évident : viser l'ultra-haut de gamme. « Pour des enceintes à 2 000 euros, on peut encore produire en France. Pour des produits à 300 euros, c'est impossible, tout se passe en Chine », pointe Olivier Visan, le patron de Davis Acoustics. L'enjeu est clair : garder une longueur d'avance aux yeux ou, plutôt, aux oreilles des mélomanes du monde entier en conservant son expertise sur les composants-clés. « Tous nos haut-parleurs sont fabriqués à Soissons, pointe Marc Le Bihan, patron de Triangle. C'est le centre névralgique de l'enceinte, qu'il faut à tout prix garder en interne. Sur la mécanique et l'ébénisterie, il est beaucoup plus difficile de trouver des acteurs français. » Pas de doute : le village gaulois de la hi-fi n'a pas fini de guerroyer.
Anne-Marie Rocco
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